Når en virksomhed rækker ud efter en ny CEO, er det ofte, fordi virksomheden har problemer og har brug for en turnaround. Det var ikke tilfældet, da Scandilocs ejer og bestyrelse rakte ud til Kenneth Nyland for godt et år siden.
- Virksomheden havde allerede solide regnskabstal, så jeg blev hyret ind som virksomhedens eksterne CEO for at løfte virksomheden op i nye højder, fortæller Kenneth Nyland.
Det bekræfter Scandilocs bestyrelsesformand, Ulrik Sejersdal Nielsen.
- I ejerledede virksomheder har ejere tit svært ved at slippe roret og ‘går ned med skibet’. Bestyrelsen har længe vidst, at det ikke er den samme profil, der tager selskabet fra niveau 0-100, som fra 100-500. Derfor har beslutningen om at tage en ekstern CEO ind været under opsejling længe, siger bestyrelsesformand Ulrik Sejersdal Nielsen.
En gave og en udfordring
At overtage roret i en familieejet og -drevet virksomhed kan ifølge Kenneth Nyland både være en gave og en udfordring.
- De gamle vaner, der i årtier har fungeret fint for virksomheden, er ikke nødvendigvis vejen frem, hvis man vil have virksomheden op i gear med nye kundetyper og markeder. Så skal man turde tænke større og uddelegere med tydelige opgavefordelinger hele vejen ned gennem ledelseslagene og ud i produktionen, siger Kenneth Nyland.
Scandiloc startede for næsten 40 år siden som en handelsvirksomhed, der solgte beslag fra forskellige producenter. I dag har virksomheden udviklet sig til en specialiseret produktionsvirksomhed, der producerer skræddersyede komponenter til blandt andet vindmølleindustrien.
- Nu hyperfokuserer vi på den enkelte kundes produktbehov og kan udvikle en prototype på bare syv dage, forklarer CEO’en om virksomhedens udvikling. Han understreger, at den markante udvikling kun er mulig takket være medarbejdernes store engagement, høje faglighed og vilje til konstant at tænke nyt.
- Deres evne til at samarbejde på tværs af kompetencer, omsætte idéer til løsninger og handle hurtigt gør, at virksomheden kan levere innovative produkter i et tempo, der skaber reel værdi, siger Kenneth Nyland.
Vellykket uddelegering
Selvom Kenneth Nyland har en fast hånd på roret, når det gælder strategi og overordnede beslutninger, er det vigtigt for ham, at ledelseslaget under ham er stærkt nok til at træffe beslutninger inden for deres fagområder uden først at skulle vende alt med ham.
- Jeg har en støttende tilgang, hvor jeg sammen med ledelsesgruppen holder korte og effektive møder med beslutningsreferater. Det fungerer så godt, at ledelsesgruppen nu har taget konceptet videre og selv holder driftsmøder med beslutningsreferater - og blot orienterer mig, fortæller direktøren tilfreds.
Vellykket uddelegering kræver, at virksomheden har de rette medarbejdere med de rette kompetencer, og at de er loyale over for virksomheden.
- I topstyrede virksomheder tør medarbejderne ikke gøre noget uden først at spørge chefen. Det er ineffektivt, og på den måde tør folk heller ikke risikere at begå fejl og lære af dem, pointerer Kenneth Nyland.
Åben for sparring
Samtidig skal chefen undgå, at medarbejderne bliver fartblinde. Derfor står Kenneth Nylands dør altid åben, når en medarbejder har brug for sparring.
- Jeg involverer mig og støtter, men medarbejderne skal ikke forvente, at jeg løser deres driftsproblemer. Det er deres ansvar, fastslår CEO’en.
For samtidig at sikre både stabilitet og fleksibilitet arbejder han på at styrke ansvarstagen i hele organisationen - også blandt medarbejdere uden ledelsesansvar.
- Jeg vil gerne undgå, at virksomheden pludselig mangler vigtige kompetencer i tilfælde af sygdom, eller hvis en medarbejder af en eller anden grund forlader virksomheden, forklarer Kenneth Nyland om arbejdet med at styrke kompetencerne blandt medarbejderne under ledelsesteamet.
Tillid og holdånd
At ændre kulturen i en virksomhed, så der er tydelig opgavefordeling og uddelegering af ansvar til fagligt kompetente medarbejdere, kræver tillid fra topchefen og holdånd blandt alle medarbejdere.
- Jeg har skullet hyre og fyre mange gange, før jeg kom til Scandiloc, og jeg er nok blevet mere hård med tiden. Medarbejdere, der ikke har fagligheden med sig, sætter ofte en defensiv facade op. Hvis jeg kan se, at medarbejdere ikke kommer til at udvikle sig - fagligt eller i forhold til loyalitet - og jeg kan mærke, at vi ikke spiller på samme banehalvdel, kan de desværre ikke være med på holdet, siger direktøren.
Derfor har Kenneth Nyland også skiftet ud på mange poster i ledelseslaget, skabt tydelige rollefordelinger og givet lederne større ansvar mod til gengæld at forvente 100 procent loyalitet over for virksomheden.
- Vi har skabt en kultur, hvor alle medarbejdere på alle niveauer skal præstere i deres roller, og hvor vi har holdånd og et fælles mål om at lykkes. Min styrke er, at jeg har en nænsom måde at få medarbejdere til at flytte sig på. Jeg er god til at skubbe til medarbejdere, mange gange uden at de lægger mærke til det, siger Kenneth Nyland.