Det lyder smart og overskudsagtigt, når bosserne i erhvervslivet snakker om ’forandringsledelse’ – og det gør det tit. Så er man god til både at udvikle sig og engagere medarbejderne i forandringer på en konstruktiv måde.
Men mange ledere slår større brød op, end de kan bage, og evner i virkeligheden ikke at stå i spidsen for en forandringsproces.
Det mener i hvert fald en meget stor andel af de medlemmer af HK Privat, som har oplevet forandringer på deres arbejdsplads i form af sammenlægning, opkøb, afskedigelsesrunder eller lignende.
Hver tredje har været utryg
Næsten halvdelen – 47 procent - af i alt 797 adspurgte i en undersøgelse, som Epinion har foretaget for HK/Privat, erklærer sig uenige i, at ’Ledelsen har været rigtig god til at kommunikere forandringerne ud til medarbejderne’.
Især har der været problemer med forventningsafstemningen fra start og uklarhed over rollerne i forbindelse med forandringsprocessen. Det peger henholdsvis 45 og 44 procent på som et problem. Resultatet har været, at hver tredje ansatte har været utryg ved den forandring, de har været udsat for.
Smart managementsprog gør det ikke
Faglig chef i HK/Privat Kim Jung Olsen ser tallene som udtryk for, at mange direktører og ledere befinder sig på en helt anden planet end medarbejderne.
- Som chef kan man ikke klare sig med smart managementsprog eller tro, at alle er med på, hvad direktionen har besluttet, fordi der er en notits på intranettet. Lederne skal tale rent ud af posen, ellers skaber de usikkerhed, mener han.
Under halvdelen af de adspurgte føler, at de har haft mulighed for at påvirke forandringsprocessen. Hver tredje mener ikke, de har fået at vide, hvad forandringen ville betyde for deres arbejde. Det er ifølge Kim Jung Olsen dybt problematisk.
- Hvordan skal man som medarbejder kunne tage godt imod forandringer, når man er sat uden for indflydelse og ikke ved, hvad der foregår, siger han.
Arbejdsgiverne: Det er svært
Men bag de tilsyneladende dårlige tal kan der ligge meget god forandringsledelse, mener Rikke B. Ørum, der er underdirektør i arbejdsgiverorganisationen Dansk Erhverv.
Ifølge hende afspejler de dårlige tal først og fremmest, at forandringer er upopulære, fordi vi som mennesker bedst kan lide at lave det, vi plejer at lave og er trygge ved.
- I forandringsprocesser starter man på et rigtig, rigtig lavt udgangspunkt. Og at tro, at man får alle med – forget it! Men det betyder ikke, at det ikke kan gøres bedre end i dag. Det kan det mange steder. Det er rigtig vigtigt, at ledere inddrager, forklare og afstemmer forventninger undervejs i en forandringsproces, siger hun.
Mange forandringsprocesser kuldsejler
Rigtig mange forandringsprocesser er ifølge Rikke B. Ørum mislykkedes, fordi de er stødt på modstand, og ikke er blevet håndteret godt nok. Men omstændigheder kan være vanskelige, påpeger hun.
- Det er ikke alt, medarbejdere kan inddrages i. Hvis det handler om omorganisering eller opkøb er det jo ikke noget, man spørger ansatte om eller inddrager dem i. Det er noget topledelsen beslutter, melder ud og så må arbejde for at få medarbejderne med på. Men her skal man så arbejde sig op fra et nulpunkt, siger hun.
Ansatte vil bare have indflydelse
Thomas Milsted, ekspert i stress og forandringsprocesser, afviser, at vanetænkning og modtand hos medarbejdere står i vejen for vellykkede forandringer på arbejdspladserne.
- Folk kan godt forstå, at der skal ske både det ene og det andet, men vil bare gerne have indflydelse på, hvordan det sker. Men lederne er ikke klædt godt nok på til opgaven.
- Hvis de indstillede sig på, at det gik lidt langsommere og gav plads til nogle flere møder og mere dialog, kunne de nødvendige forandringer sagtens finde sted uden stress og utilfredshed, mener han.
De to dødssynder
Usikkerhed og uforudsigelighed er de to dødssynder i forandringsprocesser ifølge Thomas Milsted.
- Selv fyringer er til at håndtere, hvis der bliver sat navn på og de bliver meldt hurtigt ud i en forandringsproces. Det må ikke være – som jeg har været vidne til – at man ikke har villet sige, hvem der skulle fyres, fordi de først skulle overlevere til nogle teknologiske projekter. Man satte dem til at save deres egen gren over, uden at de vidste det, fortæller han.
Andel helt uenige/uenige i følgende:
Ledelsen har været rigtig god til at kommunikere forandringern ud til medarbejderne: 47 procent
Ledelsen har været rigtig god til at tage hånd om medarbejderne: 37 procent
Jeg har været tryg ved forandringen: 32 procent
Jeg har været glad for forandringen: 36 procent
Kilde: Epion for HK/Privat på baggrund af svar fra 797 medlemmer af HK-Privat, der har oplevet forandringer på arbejdspladsen så som samemnlægning, opkøb, afskedigelsesrunder eller lignende.