At være synlig for sine medarbejdere er en stor udfordring for mange ledere. Synlig sådan rent fysisk med sin tilstedeværelse og tid. Jeg hører mange undskylde sig med, at tiden er knap. Det nytter bare ikke noget at bruge tiden som undskyldning, når det gælder kontakten med dine medarbejdere. Man får utrolig meget ud af den tid, man investerer i at tale med sine medarbejdere – ikke kun om faglighed og business, men også om alt det uformelle. Jeg bruger meget tid med mine medarbejdere. Jeg fornemmer, at det giver dem energi. Prioriterede jeg ikke det, så ville jeg ikke være direktør i Dinero.
Medarbejderkontakten giver mig en unik indsigt i, hvorvidt vi som virksomhed er på rette vej. Lever vi den kultur, vi gerne vil? Er det udelukkende frustrationer og brok, jeg hører? Eller er det gode historier og konstruktive forbedringsforslag? Begge dele skal jeg handle på hurtigt.
Der gik mange år, inden jeg selv fattede den enorme værdi i at bruge krudt og tid på sine medarbejdere i daglig- dagen. Helt tilbage i 2001 opdagede jeg, hvor langt ud en medarbejder kan komme, hvis hun ikke kommer af med sine frustrationer. Jeg opdagede det udelukkende, fordi jeg stak fingeren i jorden uden for ledelsesgangen.
Udsigten fra Dinero Aps- lokaler i København. Foto: Scanpix
Stemningen var tung
Allerede i Jubii gik vi meget op i at være fremme i skoene i forhold til at give vores medarbejdere en sjov og spændende arbejdsplads. Vi havde fået installeret en softicemaskine, som kørte på højtryk sommeren over. En dag mødte jeg projektlederen Nanna nede ved softicemaskinen. Hun var en superskarp medarbejder, der altid leverede sit bedste. Jeg kunne med det samme mærke på hende, at noget var galt. Stemningen på dele af kontoret havde været lidt tung den seneste uge, og jeg tænkte, at det måske havde noget med det at gøre. Hun så helt anderledes sur ud, end hun plejede, og derfor spurgte jeg hende: ”Hvad så Nanna, hvad sker der?”.
Mit spørgsmål var præcis den åbning, hun skulle bruge for at få mundtøjet blæst i gang: ”Jo, ved du hvad Martin, jeg elsker nøddekrymmel. Der er ikke mere, og det har der ikke været i en hel uge”.
”What”, tænkte jeg og blev virkelig irriteret: ”Har du overvejet at gå over i SuperBrugsen og købe alt det krymmel, du orker?”
I min frustration blev jeg klar over, at det umuligt kunne være den manglende nøddekrymmel, der gjorde en skarp medarbejder så sur og irriteret. Jeg udfordrede hende på det. Først blev hun ved med at tale om softice og nøddekrymmel. Og jeg fortsatte med at udfordre hende og sagde til slut: ”Come on Nanna, det er du simpelthen for kvik til. Det er ikke det skide nøddekrymmel, du er så irriteret over”.
Stille og roligt fik hun sine tanker på gled, og hun begyndte at fortælle om en medarbejder på hendes etage, der havde været i stjernedårligt humør i nogle uger. Hun forpestede hele afdelingen, og det blev bragt videre ned til kantinen. I Nannas hoved var det så blevet til, at hendes eget dårlige humør måtte skyldes, at hendes foretrukne krymmel til softicen manglede.
Selvfølgelig var der en årsagssammenhæng. Jeg havde aldrig fundet ud af det, hvis jeg ikke havde mødt hende og stillet hende spørgsmålet.
Jeg kan kun anbefale, at du som leder tager dig tid til sporadiske snakke om løst og fast. Så mærker du den sande stemning i din virksomhed og får en løbende pejling på den faktiske trivsel og motivation. En person i dårligt humør kan ødelægge utrolig meget for mange andre. Worst case kan det snige sig ind og undergrave en ellers stærk kultur.
Martins ledelsesstil har altid været afslappet og med medarbejderne i fokus. Foto: Scanpix
Lad katten æde jeres MUS-samtaler
Jeg skal ikke afvise, at løbende, planlagte samtaler kan være fint nogle steder. Men bruger man f.eks. den årlige MUS-samtale som undskyldning for ikke at have en løbende dialog med sine medarbejdere, er jeg hundrede procent overbevist om, at man skyder sig selv i foden, big time endda.
Jeg mener, at kommunikation er det vigtigste i hele verden, så jeg har valgt en helt anden strategi. Alle ledere og medarbejdere er velkomne anytime til at sige til mig eller deres direkte leder, når noget halter, eller den enkelte mener, at noget bør ændres. Jeg opfordrer dem til at ytre sig. Nogle vil nok sige, at jeg insisterer på det. Hvis noget står i vejen for vores fremdrift, er jeg interesseret i at vide det hurtigst muligt.
Da Visma overtog Dinero, blev jeg bedt om at holde et årligt møde med medarbejderne. Det gør jeg så, fair nok.
Men sat på spidsen har jeg det sådan, at kommer der en medarbejder til det planlagte årsmøde og fortæller mig noget nyt, så har vi et problem. Det betyder jo, at han eller hun har gået og lurepasset med det indtil det givne møde. Det holder ikke.
Ledelse er hver dag. God ledelse sker ikke, fordi man en gang om året inviterer sine medarbejdere til en 45 minutters MUS-samtale i et mødelokale. Det skaber ikke tryghed og tillid i en organisation. Uden tryghed og tillid kommer medarbejderne næppe frivilligt og forstyrrer deres leder med forbedringsforslag og kritik. De indrømmer nok heller ikke deres fejl.
Vær ærlig
Som leder må du være ærlig. Bliver du taget i løgne, har det omgående konsekvenser for din troværdighed. Dine medarbejdere vil med stor sandsynlighed miste lysten til at følge dig, hvilket hurtigt afspejles i deres engagement.
Der er mange måder at være uærlig på. Er det uærligt, hvis du overdriver voldsomt, når I optræder i medierne? Har man 10.000 kunder og siger, man har 15.000, så bliver det gennemskuet af medarbejderne. Underdrivelse nytter heller ikke. Hvorfor skal de følge en leder, som de hører lyve, underdrive eller overdrive vildt, når de taler med kunder og journalister? Medarbejdere gider ikke gøres dumme, og det føler de sig nemt, hvis der ofte er uoverensstemmelse mellem virkeligheden og det, der bliver sagt. At høre chefen sige: ”Det går pissegodt”, når det i virkeligheden går ad helvede til, giver kun bagslag, og medarbejderen taber på et eller andet tidspunkt tålmodigheden med dig som leder.
Jubii blev et eventyr i 1990'erne og den første store danske net-community herhjemme. Foto: Scanpix
Tilbage under dotcom-krisen gik mange af vores kunder konkurs. Det gav Jubii store udfordringer, og vi stod med et akut problem. Vi måtte finde en holdbar løsning eller afskedige 30 medarbejdere. Som ledelse var vi helt åbne om dette. Medarbejderne fik beskeden på et morgenmøde. Flere græd, og mange blev selvfølgelig stærkt bekymrede. Stemningen forblev dog konstruktiv, og alle kom med ideer til løsninger. Det endte godt – ingen blev nemlig fyret.
Jeg er en meget ærlig person. Det har jeg for mange år siden besluttet mig for at være. Jeg kan ganske enkelt ikke huske det, hvis jeg fyrer et eller andet pis af. Så vil jeg helt sikkert fyre noget andet pis af næste gang. Jeg er en ret højtråbende person, der ytrer mig frit om mangt og meget. Det er ikke ensbetydende med, at jeg er en storskrydende fantast, der pynter på alting. Tværtimod, vil jeg selv sige.
Smid personalehåndbogen i skraldespanden
Jeg bruger som sagt meget tid på at have kontakt til mine kolleger. Både mine ledere, medarbejdere, studenterne og ”bedstemødrene”. Jeg synes, at medarbejderkontakt er en afgørende forskel på, om man er leder eller manager/administrator.
Jeg tror, at alt for mange ledere fortsat henviser deres medarbejdere til personalehåndbogen eller procedurer, og så kan de tage den derfra, når lokummet brænder. Men medarbejderkontakt skal ikke være en øvelse i at slukke brande. Jeg har altid lært ufattelig meget af mine medarbejdere – på godt og ondt. Det er dem, der skal fodre specialister og mellemledere med reaktioner fra kunder og kolleger i forhold til bøvl, fejl, ændrede behov og forbedringsmuligheder.
Som tidligere nævnt, blev jeg i starten af nullerne booket til en del foredrag under overskriften ”Smid personalehåndbogen i skraldespanden”. Mange virksomheder kunne i medierne læse om de tiltag, vi i Jubii lavede for at motivere vores medarbejdere. Det var i dotcom-tiden, så retrospektivt kan man godt konkludere, at nogle ting måske var lidt for meget, men bestemt også at vi var tidligt ude med mange af de tiltag, der i dag er blevet normal procedure på mange arbejdspladser landet over. Både i forhold til de fysiske rammer, goderne, måltiderne, stillerummet osv.
I 2003 blev jeg booket til at holde en række foredrag for en forening af bagermestre forskellige steder i Jylland. Foreningens ledelse mente, at en række bagermestre ville have godt af at se deres forretning og lederskab med nye briller. Og indrømmet, jeg var skeptisk, for jeg var ydmyg omkring forskellen på en bagerforretning i det fjerneste Vestjylland og en internetvirksomhed i et fancy dotcom-paradis på toppen af den gamle Carlsberg-silo i København.
Foredragene gik godt, og jeg mødte selvfølgelig den forventede modstand og skepsis fra en række mestre. En bagermester rejste sig op og sagde noget i retning af:
”Nu skal du høre her mister fancy IT-mand. Det kan godt være, at det der med, at folk bare kommer dryssende, når det passer dem, kan fungere i København, men nu skal jeg fortælle dig, hvordan virkeligheden ser ud i et bageri i Jylland. Hvis der ikke bliver tændt op i ovnene klokken 23, så er der ikke brød i min butik klokken syv om morgenen. Og så er der en stram plan for, hvilket brød, der skal bages. Ellers er der noget helt forkert brød, når butikken åbner. Hvad havde du tænkt dig? At ovnene skulle tænde sig selv, og at medarbejderne selv skulle styre, hvornår de møder? Sådan fungerer det bare ikke i et bageri, men måske kan du fortælle mig noget om, hvorfor mine folk altid kommer for sent og laver alt for mange fejl, for det er jeg rigtig træt af”.
Imens jeg sundede mig og ledte efter mit svar, var der en anden bager, der rejste sig op og sagde:
”Det er meget sjovt, at du oplever det der. Jeg har aldrig fortalt mine bagere, hvornår de skal møde. Jeg har blot fortalt dem, hvornår der skal være brød i butikken. Jeg synes ikke, de laver ret mange fejl. De er kreative, har det hyggeligt, og det kører bare. Jeg blander mig ikke i, hvordan de får det til at fungere. Men det er da klart, at hvis alt er planlagt for medarbejderne, og du detailstyrer dem i stedet for at lade dem være kreative, så laver de da fejl, når der opstår udfordringer. Hvis de fik skæld ud, sidst de var kreative, så er der jo ingen gevinst for dem ved at være kreative igen.”
Jeg synes, det er et stærkt eksempel på, hvordan to ledere i det samme fag kan have en vidt forskellig tilgang til at nå deres mål. Der er himmelvid forskel på, hvordan de forholder sig til medarbejderne, viser dem tillid og fremelsker deres kreativitet.
Eksemplet holder fortsat og viser, at der måske ikke er ret stor forskel på ledelse af IT-medarbejdere i København og bagere i Jylland – og selvfølgelig er der ikke det. Vi er alle mennesker, hvad enten vi bliver ledet af andre eller skal lede andre. Og ja, der bliver lavet fejl, når man uddeler ansvar og beder medarbejderne være kreative. Men når de først kan navigere i det, så får vi bare langt bedre og mere motiverede medarbejdere. Vores liv som ledere bliver samtidig lettere, sjovere og langt mere tilfredsstillende.
Medarbejdere skal behandles forskelligt
Det er vigtigt at behandle alle medarbejdere forskelligt, for så at kunne behandle dem ens. Alle mine medarbejdere er forskellige, og det letteste i verden ville være at lave en håndbog med standarder, som man kan henvise til i flest mulige situationer.
Men en medarbejderhåndbog har intet med ledelse at gøre. Det er et managementværktøj, som alt for mange ledere gemmer sig bag. På den måde sparer man tid på individuelle samtaler med de enkelte medarbejdere; man kan jo bare henvise til standarden:
”Hvis din slægtning i første generation dør (biologisk mor og far), kan du få tre fridage (svarende til 22,5 timer) og en buket/ plante til maks. kr. 239 (leverandør: Blomsterhuset, Ågaden 19)”.
”Når du har 10-års jubilæum, har du ret til en gave eller service til maks. kr. 487 fra personaleforeningen, jf. § 17,1. Bemærk reglen om skat ved gaver til ansatte”.
Eksemplet virker forhåbentlig karikeret. Ikke desto mindre ved jeg, at noget lignende findes i virkeligheden.
Personalehåndbogen er lavet af en leder, der har tabt overblikket og er gået hundrede procent i managementmode. Håndbogen giver ikke fremdrift for medarbejdere og virksomhed, tværtimod. Vi ryger i bakgear og risikerer at blive uselvstændige, både som ledere og medarbejdere.
En vis grad af information er selvfølgelig relevant at give samlet på skrift til alle. Det kan være ringelister, hvordan man håndterer alarmen, åbningstider, koder til kopimaskinen osv. Men det behøver man altså ikke at kalde en personalehåndbog.
Kasper Larsen, Henrik Sørensen og Martin Thorborg solgte Jubii til svenske Spray i 2000. Martin Thorborg geninvesterede det meste af gevindten i små og mellemstore it-virksomheder efterfølgende. Foto: Scanpix
I en større virksomhed kan man lave en ”code of conduct”, som mere er nogle hegnspæle, som lederne kan bevæge sig inden for. Det sikrer, at tingene ikke går helt amok og efterlader plads til, at lederne kan træffe selvstændige beslutninger og dermed undgå bare at blive administratorer af firkantede regler.
Sidder du med en stor trang til en flot, tyk personalehåndbog, der skal give dig tid til alt det, som du synes er vigtigere end medarbejderkontakt, så overvej, om ikke du skal vige pladsen som leder til en person, der vitterlig gider og orker ledelse. En, som har lyst til menneskekontakt og mener, at det er en god investering at tale med sine medarbejdere så ofte som muligt, hvad enten de sidder fem meter nede ad gangen eller på et andet kontor 500 kilometer væk.
Du kan købe "Fra led til leder" her
